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編輯導語：這幾年很多企業開始選擇品牌出海的方式進行運營，國內產品內容飽滿，出海是另一種出路，但是也需要長期的運營；近年火熱的出海品牌和國內品牌，發展路徑不盡相同；本文作者分享了關于中西品牌出海的分析，我們一起來了解一下。

今年品牌出海又開始被熱炒，我們基金投資的店匠也趕上了獨立站的爆火。不光是獨立站，從CRM到Chatbot，從支付到MCN，這幾年消費出海發展之迅速令人深信未來還有更大的風口。

我也想用一系列文章回顧一下，我七年前加入一家中國上市企業的北美分部，和許多戰友一起在北美奮斗品牌出海的經歷。在這些文章里，我將會cover以下的話題：

1. 七年前的12月9日 – 我的出海入行
2. 中國早期的出海品牌戰略：OEM-ODM-品牌
3. 中西品牌打法的不同：歐洲人在威尼斯？
4. 并購之路：買掉最大的客戶Dorel？
5. 找到客戶：怎么開好一個合格的Trade Show
6. 供應鏈邏輯的巨變：美國的Buyers痛點
7. 獨立站的艱難誕生：2015年只有四樣產品的出海獨立站
8. MCN的雛形：從電視購物到Blogger文化
9. 本地化：包裝和說明書工程師？
10. 品類的突破之路：從母嬰到玩具原來這么難
11. 電商時代：Amazon與眾籌的攪局
12. 20年剛剛站在起點：世界資源做中國市場
13. 2016年后的品牌出海：投出海的經歷
14. 未來的中國品牌出海：百舸爭流

仍舊記得這七年里很多感人至深的瞬間，記得許多跌跌撞撞的前行。靠出海的各位前輩領路，一路走到現在，我盡可能的記錄當時的真實經歷和想法。我們開始吧。

在好孩子北美期間，我們團隊用幾年的時間做出來了兩個自主品牌：一個中高端的品牌GB，在當時入駐美國最大的母嬰連鎖門店BabiesRus，一個低端品牌Urbini，入駐沃爾瑪。另外集團并購了一個美國品牌Evenflo和一個歐洲品牌Cybex，這四個品牌在歐美市場齊頭并進，構成了品牌出海的戰線。

這是一點一滴的品牌建設，團隊用過并購、Trade show、Blogger、電商等等不同的手段，也投入了很多的資本，不過我覺得要講這些手段之前，還是應該結合這之上的中西對于品牌的格局以及理解的不同，我認為這也是目前談中國品牌出海路徑的基礎。

一、格局：品牌是垂直維度，出海是橫向維度

中國大量消費品開始在這幾年做密集的出海，而反向來說出海只是品牌戰略的一個方向，在企業逐利與發展中，還有線上化、下沉、產品拓展等多個方向可以走。

不光品牌和產品是兩碼事，品牌和出海更是兩碼事；這兩條線的交錯，構成了目前的品牌出海格局，我們來回顧一下：

1. 國牌依舊在掙扎

品牌是一個與大多數人生活非常貼近的概念，似乎每一個人都能或多或少的聽過一些國牌、奢侈品、海外品牌的討論，比如波司登和大鵝的故事。

民族企業家痛心疾首的說人家胳膊上貼個圓標比我們多賣5000塊錢，國人也多年覺得國際大牌就是比國牌好。這當然也有各種產品質量、營銷、心理上的原因。

這是我們要承認的現實，國牌仍舊在掙扎，很多企業在國內的品牌戰略仍舊不是很順暢。在今年我們看到消費的大熱，許多中國新品牌的涌現。但是真正想突破這個局面，大家也知道需要花很久的時間。

這種長久以來的影響也影響到了中國品牌在海外的戰略，自己的地盤都做不好，談何到海外去？以至于早期出海消費品企業大多都是用“買海外大牌”（買到的還大多是二流的），結合產品線突破、供應鏈盈利輸血支撐的方式推進品牌戰略，對自己的品牌不自信。

2. “品牌出海”還是“出海做品牌“？

如果不說買，只說自己做品牌，那么另一個有趣的現象就出現了：我們看中國過去在海外做大的品牌有很多的單一品牌海外擴張，他們在海外主打的品牌是一個統一的品牌，都想成為蘋果或者可口可樂；這也是中國超強的產品導向思維決定的，產品差異化上我們可以做到極致。

一個手機到了東南亞可以定向開發美顏相機，但是品牌上我們并不愿做差異化去做一個新的；這種打法有其優點，適合中國強供應鏈，強產品的特點，只要本地銷售團隊強就能迅速鋪開。其成功的代表是Oppo、格力、聯想等等，國代都是“一方諸侯”。

單一市場的國代能力強，資源豐富，迅速打下市場占有率。如果沒有合適的團隊，則無法擴張。而且在打破國別更大的全球化，尤其是文化背景不同的市場時會遇到瓶頸。

這種模式適合資源和能力超強的頭部企業，如華為。但是對于大量中小出海企業在國內也沒有成功的品牌，談何出海？

容易陷入東施效顰，畢竟成為“可口可樂”畢竟太難。好孩子在初期也是做“好孩子”本品牌出海，但是事實上發現這種策略只能拿下較低維度的新興市場，在北美不好使，這也是之后我們在北美走了新品牌和新產品道路的直接原因。而中國出海人，也開始探索“品牌出海”和“出海做品牌”之間的上下之辨。

二、親歷中西品牌打法的不同

造成以上格局的原因有很多，人才結構、供應鏈優勢、品牌的理解，甚至語言文化等等，有很多大家系統的分析過。

我們也經歷過長時間的破局摸索，和大家分享一些過去的經歷：

1. 第一關，破除對品牌過度的神化崇拜

國牌長期的低迷久而久之形成了我們對海外品牌的一種過度的敬畏心。

企業認為國際品牌是一件門檻很高的事，必須要大投入或者只能買海外品牌；媒體也總講星巴克花大價錢請咨詢公司設計圣誕杯、華為花大價錢到處在歐洲包機場墻面廣告這一類故事，很多企業到陌生市場除了花錢無從下手。

我認為這是品牌出海在互聯網出海和獨立站出現之前一直相對艱難的主要心理層面原因。

在好孩子出海的初期，團隊包括我都是抱著這種心態的。所以好孩子從代工OEM到做品牌積累了20年，一定要有足夠的干糧，做好萬全的準備。但是，和歐美團隊合作一段時間以后，一次品牌營銷活動讓我們的認知完全扭轉了過來，起碼讓我個人明白了做品牌不是一件那樣神秘的事。

好孩子在2014年并購了德國新銳品牌Cybex。當時Cybex的創始人CEO，Martin Pos成為了好孩子之后全球品牌的設計者。這位風格很像Elon Musk的德國人也是一個富有想象力的創業者，一直在突破著行業的邊界。

Martin加入公司不久，搞了這么一件事：他帶著自己的媳婦，雇了幾個歐洲的模特和攝影師，推著童車跑到威尼斯，搞了一場旅拍，發了發instagram。在那時的我看來，這就是一場“假公濟私”的旅游。只是拍了拍他們的生活，露出了一下威尼斯廣場。更神奇的是，整個拍攝中，Martin一個小孩的模特都沒有要。要知道我們的產品是童車！

我當時的第一感覺就是玩著就把錢賺了，這事也太好做了吧，而且歐洲人怎么這么不敬業，嫌麻煩嬰兒模特也不請（要知道Baby model非常麻煩，很難控制效果讓他們不哭，一般要請好幾個備選成本很高）。但事實上，這一場所謂了Cybex品牌推廣工作在當年業內掀起了不小的波瀾，讓Cybex成為科隆展上的明星。

在后來與團隊溝通，我也與Martin聊過這一段經歷。事后回想，他很多對于品牌的工作很簡單，但是也很超前；比如說他要把童車推到圣馬可廣場上去，比如說他使用當時其實并不是為人熟知的instagram。

最有趣的是我問他：“為什么你不請小孩模特？” Martin給我們回答說：買童車的人是父母。不需要拍到小孩，你只需要給他們展示你推車子以后是個什么樣；所以在Cybex的廣告里，有穿著風衣在街頭喂鴿子推童車的父母，有滿身紋身大花臂推童車的搖滾父母，就是沒有小孩。這一切在我們看來是那么的冒天下之大不韙。但是在他的角度，這就是歐洲的生活。

我第一次真正意義認識到，品牌的構建其實沒有什么神秘的，就是一種對生活方式的定義，情感的聯系，通過Instagram這樣的合適的渠道，傳達給合適的買單人，可能就是一場旅游。

2. 用品牌差異化的立體打法打海外

我記得讀書時候有兩個case讓我記憶很深，一個是瑞士手表的防火墻戰略，一個是日系車Acura謳歌在美國的落地，我簡單解釋一下。

如果我告訴你Swatch斯沃琪塑料表和名表Breguet寶璣是一家公司生產的你會怎么想，是的，他們都屬于瑞士的斯沃琪集團，也是全球最大的鐘表集團。手表恐怕是這個世界上差價最大的品類了，從50美金到100萬美金的手表都是同一家公司生產，如果是同一個品牌那無疑是一場災難。所以差異化品牌加防火墻戰略就應運而生了，也就是用低端產品斯沃琪作為防火墻占領市場份額，并用高端產品保持品牌溢價或利潤。這一策略幾十年來支持了許多國際化品牌的成長。瑞士人在品牌差異化上的故事也寫進了商學院的case。

而80年代日本人在做汽車時將這一戰略發展到更近一步，要知道日系車在美國的占有率是經過其多年的出海才構筑到目前這個絕對主導的成色，基本上日系車也都有差異化的品牌戰略；比如豐田和雷克薩斯，尼桑和英菲尼迪，本田和謳歌；而謳歌的誕生之初就是一個針對于北美市場的設計，日后從北美走向了世界。

我一直認為日本50年前的出海有很多值得中國學習或者注意的坑，而這一次日本出海北美、再出海全球的品牌戰略成為了中國所有品牌出海的效仿對象。

當時好孩子Boston分部總部由Chicco的前CEO Greg Mansker掌舵。要說好孩子當時的戰略也真的是高舉高打肯雇人。說Chicco大家可能不太熟悉。我打個比方，就好比現在手機出海把Tim Cook雇來一樣；而他在美國的戰略之初，就為我們定下了本土定制化品牌和高中低結合的打法。我們做了兩個自主品牌，用GB占領中高端市場，而用Urbini占領低端市場。

團隊在相應的品宣渠道，上架場景也做了相應的設計，比如Urbini就是與平民化的沃爾瑪結合的防火墻產品。

3. 不為逐利做品牌

很多企業將品牌出海與品牌溢價一起來說，認為有了大牌就能賺錢。我認為這其中還是有高下之辨。有一個著名或者是高認知度的品牌，不一定能保持利潤。

諾基亞、奔馳這些年的表現不用多說，就連玩具行業內絕對的巨人Lego樂高，也在10年前經歷過一段盈利困局，長期的收入和供應鏈困境幾乎將他們逼到絕境；甚至在2002年出現過圣誕戰士這樣的爆品設計因為供應鏈跟不上無法供貨的烏龍局面。

很多企業在并購之初認為并購了一個海外著名品牌就萬事大吉坐享厚利了。好孩子也并購了美國母嬰行業的百年品牌Evenflo，這個品牌在美國基本進駐了所有的頭部門店，和十年前的樂高一樣。

等我們并購完才發現，當時的Evenflo真的是內憂外患，設計不出來爆品、渠道不愿意合作、工人懶散。Mansker這個美國老頭當時的說詞和諸葛亮舌戰群儒說劉皇叔有異曲同工之妙：Evenflo就像是一個晚期癌癥病人，腿上還被人開了一槍。我們要等他慢慢的回復元氣再下猛藥。

真要指望靠著海外品牌帶我們走，恐怕大多數企業要失望。

老品牌不一定有高附加值，而做新品牌也很難開始就追逐著高品牌附加值去，所謂的品牌大紅的偶然性事件畢竟可遇不可求。我認為品牌出海的根本，還是用品牌精準的定義產品，在用戶提高認知度的同時將我們產品與供應鏈端的優勢發揮到極致。

三、中國打法，走向未來

最后，我們需要承認，在這兩年中小企業出海越來越多，越來越成功的出海人結合中國企業的特點和優勢，發展出來了適合中國的品牌出海之路，這是我們之后文章所討論所有內容所在的出海大環境。

1. 差異化品牌的更多涌現

中國應用高中低端不同層級品牌結合的打法將越來越得心應手，已經如同當年日本出海一樣，學習接受了這個概念。服裝類、電子類品牌在過去三年內大面積應用這項打法，例如森馬在東南亞和歐洲就孵化了五六個高中低本地品牌。上文提到的手機出海中，也有一個有趣的例子：

我記得我第一次去非洲的時候，在埃及街頭見到了N多山寨logo，比如Faceboon，Stars&Bucks。一次在路邊見到了一個門店，上面的標志是一個巨大的itel，和Intel的設計幾乎一模一樣，就改了個紅色。在我與同事們回來吐槽的時候，別人告訴我，你out了，itel是中國牛逼的非洲出海企業——傳音旗下的品牌，而在當時國內鮮有人了解到此品牌。

而傳音的出海非洲，為了盡可能全面占有市場，首先推出Tecno高端手機，之后為了應對非洲市場的下沉，又主動的“自己山寨自己”，做了Tecno的低端仿品Itel；目前，傳音在非洲有四五個不同層級和時段的品牌，互為防火墻，市場占有率超過52.5%，在這片人類最后10億級以上人口的土地上妥妥的第一。

2. 產品與品牌，兩條線齊頭并進

除了西方學到的，我們再聊聊中國比西方熟的。

在行業界主要有產品盈利和品牌盈利兩條主線，產品盈利是通過成熟的產品，成熟的供應鏈降成本帶來更多的利潤，而品牌盈利是通過品牌價值來實現盈利；這背后是產品本地化與品牌國際化精品化兩個話題的輝映。在未來我們力爭會形成雙強的局面，也就是產品盈利和品牌盈利雙引擎托舉一家企業，我認為這個局面也一定會到來。

但是在目前，出海不同的市場中，我們也往往發現產品盈利和品牌盈利往往并不是一同實現的。很多企業在歐美不掙錢做品牌，而在新興市場做產品盈利，這是一個可行的現狀；另外對中國企業我們已經說過，追求高品牌盈利并不是一個我們特別擅長的路徑。

在一段時間內，我們可能發揮更多的還是在消費自西向東轉移的浪潮中，抓住積極崛起的低齡新興消費群體，在出海東南亞、非洲等市場中，將供應鏈的優勢發揮到極致，這是我們擅長的。

3. 互聯網給出更多觸達消費者的手段

類似Martin說過的，我們不需要孩子模特。樂高也有過“孩子第二，零售商第一”的這種戰略（當然這不能廣告里明著說，要不就和小米一樣杯具了），他們知道誰消費者，誰是最重要的渠道；這在做海外品牌落地時至關重要，你要知道誰是給你買單的人。

這是另一個中國走在世界前面的領域——互聯網出海，TikTok、工具類出海企業、MCN、獨立站的誕生給了中國企業豐富的渠道和工具觸達目標人群。

從這個意義上來說，有互聯網鋪路，海外的環境比以前成熟了太多。我們再也不是10年前的無所依仗只能花大錢雇外來的和尚了，有大量的工具供品牌方使用；而中國熟悉運營，熟悉流量，箭速迭代的方式使得全面的品牌出海，全面超越成為可能。

4. 雙循環-出海與中國市場

最后，我們有中國市場。

我們在談論出海時往往忽視中國，或者說把出海和中國市場完全分割來看；但實際上，很多企業做出海已經不是只為了在海外賺錢。

把品牌打造成一個國際品牌后殺回國內，以擺脫國牌在垂直維度上的困境，提高品牌在國內的美譽度，也是一條前輩們發現非常有效的路徑，且這條路更適合新品牌和中小企業。

在國內巨頭林立，那我能不能去找片藍海，彎道超車？

如果把產品盈利與品牌盈利能力通過出海鍛煉到極致，在中國也必將有大量的成長空間。

海外崛起的大疆、安可就是典型，代表著中國3C產品的品牌出海彎道超車之路，大家都很熟悉就不多贅述了。

上文提到的傳音、包括好孩子的國際品牌，也走在這條路上，這些成功案例值得每一個出海人仔細研究；我認為他們在品牌的差異化、雙循環各個角度都是成功典范。

本文由@Richer 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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